薪酬績效管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的核心中樞，企業(yè)關(guān)于管理改進(jìn)的各種努力事實上都在自覺不自覺地驅(qū)動著績效管理乃至戰(zhàn)略管理的過程。

 

　　一、企業(yè)面臨的薪酬績效管理問題

 

　　1、沒有建立起部門和個人的KPI

 

　　2、缺乏科學(xué)的績效管理流程和方法。

 

　　3、制定KPI主要依據(jù)部門的職責(zé)及個人經(jīng)驗，與戰(zhàn)略沒有形成關(guān)聯(lián)

 

　　4、制訂的指標(biāo)比較空虛，難以量化，“指標(biāo)不應(yīng)是一兩個人坐在那里想出來的，要系統(tǒng)思考、一定要理順?biāo)季S”

 

　　5、目標(biāo)值太高，未考慮現(xiàn)狀，可行性不夠，“年度計劃的目標(biāo)太高了，如合格率目標(biāo)90%，實際上只有80%”

 

 

　　6、單純扣罰式的考核機制，導(dǎo)致員工的不滿

 

　　7 、缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和統(tǒng)計系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不齊，不知道如何評分

 

　　8、績效考核未與薪酬有效掛鉤，“不管進(jìn)步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣”

 

　　9、考核流于形式

 

　　10、將績效管理等同于績效考核，沒有把績效管理看成一個績效計劃－輔導(dǎo)－考核－反饋、結(jié)果運用的過程

 

　　11、公司缺乏績效管理的基礎(chǔ)－績效管理沒有與運營管理相結(jié)合，沒有與計劃和預(yù)算管理流程相結(jié)合

 

　　12、缺乏等級區(qū)分和比例控制

 

　　13、管理者缺乏績效管理理念和技能

 

　　14、考核缺乏重點

 

　　15、缺乏績效分析、缺乏績效溝通

 

　　16、考核低等級向新員工集中

 

　　二、錯誤認(rèn)識

 

　　1、警惕“表格依賴癥”。認(rèn)為績效管理等同于績效考核，用簡單的數(shù)字表格便可概括人的全部，導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差，管理改革難以成功。

 

　　2、實施主體“角色錯位”。忽略了績效管理需要總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、直線部門經(jīng)理、員工共同參與，否則績效管理將只見其“形”，不見其“實”。

 

　　3、績效管理“包羅萬象”。試圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇中，結(jié)果只是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題。

 

　　4、上級領(lǐng)導(dǎo)忽視溝通。企業(yè)內(nèi)部缺乏有效溝通的習(xí)慣、氛圍和有效平臺，忽視了從設(shè)定績效目標(biāo)到制定評價標(biāo)準(zhǔn)，再到工作過程中的及時反饋都需要上下級的充分溝通。

 

　　5、考評結(jié)果錯誤迭出。考評結(jié)果存在偏見和錯誤，主要有：“光環(huán)效應(yīng)”，“近因效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“推理錯誤”、“趨中效應(yīng)”等方面，易挫傷員工積極性。 [1]

 

 

　　三、解決方案

 

　　1、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、梳理

 

　　2、KPI指標(biāo)體系設(shè)計 （KPI管理辦法）

 

　　（1） KPI設(shè)計培訓(xùn)（平衡計分卡、KRA方法、職責(zé)－流程方法、價值樹、關(guān)鍵驅(qū)動因素法）

 

　　（2）公司KRA和KPI確認(rèn)

 

　　（3）部門級KPI設(shè)計（輔導(dǎo)）

 

　　（4）部門KPI評審會

 

　　（5）KPI管理表編寫（指導(dǎo)）

 

　　（6）將部門KPI分解到職位，形成職位KPI

 

　　3、績效管理制度/流程設(shè)計

 

　　（1）明確績效管理目的、指導(dǎo)思想、管理原則

 

　　（2）建立/優(yōu)化績效管理組織（如成立績效管理委員會等）

 

　　（3）設(shè)計/優(yōu)化績效管理流程

 

　　（4） 績效管理各個階段具體操作辦法和注意事項

 

　　（5） 績效管理委員會制度

 

　　（6） 高層述職管理制度

 

　　（7） 年終綜合評議制度

 

　　4、績效合同或績效計劃評估表輔導(dǎo)

 

　　5、績效管理方案培訓(xùn)

 

　　6、績效管理方案實施輔導(dǎo)